Teoria góry lodowej – co kryje się pod powierzchnią?

Teoria „góry lodowej” obrazuje, że to, co widzimy na powierzchni, jest jedynie niewielką częścią całości. Reszta, często znacznie większa i bardziej istotna, ukryta jest pod wodą – poza naszym zasięgiem wzroku. Zainspirowani tą analogią, postanowiliśmy spojrzeć głębiej na nasze procesy produkcyjne.

Od czego zaczęliśmy?

Zdefiniowaliśmy poziom wody jako aktualny stan zamówień przetwarzanych w naszej produkcji. Wierzchołek góry, widoczny nad powierzchnią, to to, co możemy szybko zauważyć i na co możemy reagować. Jednak to, co niewidoczne – procesy pod powierzchnią – odpowiada za największe wyzwania, takie jak opóźnienia czy trudności w szybkiej realizacji zamówień. Naszym celem było dotarcie do tej ukrytej części procesów.

Pierwszym krokiem było zmniejszenie liczby zamówień przetwarzanych jednocześnie na produkcji – i to aż o połowę.

Jak wyglądała nasza produkcja jeszcze rok temu?

Dotychczas każde przyjęte zamówienie od razu trafiało na linię produkcyjną. Gdy liczba zamówień była umiarkowana w stosunku do naszych możliwości, proces przebiegał sprawnie. Jednak w tygodniach, kiedy ilość zamówień gwałtownie rosła – np. z powodu kumulacji zleceń od wielu klientów – produkcja stawała się niewydolna.

W takich okresach:

• Pojawiały się wąskie gardła – początkowo u technologów, później u programistów, a następnie na poszczególnych stanowiskach produkcyjnych.
• Kolejki wydłużały się w każdym obszarze produkcyjnym, a zwroty z procesów takich jak hartowanie dodatkowo potęgowały problem.
• Realizacja zamówień w terminie stawała się niepewna, co negatywnie wpływało na naszą efektywność i relacje z klientami.

Co zmieniliśmy?

Zamiast natychmiastowego wprowadzania zamówień na produkcję, zaczęliśmy je planować z wyprzedzeniem. Nie pozwalamy, aby ilość zamówień wprowadzanych do realizacji przekraczała nasze możliwości przerobowe w zaplanowanym terminie.

Wdrożyliśmy konkretne zmiany w procesach:

• Planowanie produkcji: Ustaliliśmy jasne cykle produkcyjne, obejmujące etapy takie jak hartowanie, obróbka wstępna i obróbka w twardym materiale.
• Cykle tygodniowe: Każdy tydzień ma jasno określoną liczbę zamówień do realizacji, co pozwala lepiej zarządzać obciążeniem.
• Planowanie już na etapie ofertowania: Ustaliliśmy procesy pozwalające ocenić nasze moce przerobowe jeszcze przed przyjęciem zamówienia.

Co odkryliśmy, „wylewając połowę wody”?

Redukcja liczby zamówień przetwarzanych jednocześnie pozwoliła nam dostrzec:

1. Znacznie mniej wąskich gardeł w procesach.
2. Usprawnioną pracę zespołów – pracownicy zaczęli wyrabiać się z zadaniami bez potrzeby zwiększania zatrudnienia.
3. Wyraźną potrzebę planowania produkcji już na etapie przygotowywania ofert i przyjmowania zamówień.
4. Pełną kontrolę nad liczbą wprowadzanych zamówień w danym tygodniu oraz przewidywalność terminów realizacji.
5. Możliwość planowania wysyłek i sprzedaży z tygodniowym wyprzedzeniem.

Efekty w liczbach

W ciągu zaledwie sześciu miesięcy nasze działania przyniosły wymierne rezultaty:

• Wskaźnik przeterminowań zmniejszył się z 45% w maju 2024 roku do 22% w październiku 2024 roku.
• Nasz cel na 2025 rok to całkowite wyeliminowanie przeterminowań – będziemy systematycznie nad tym pracować.

Co dalej?

Wprowadzone zmiany to dopiero początek drogi ku pełnej optymalizacji naszych procesów. Regularnie analizujemy wyniki i dostosowujemy działania, aby osiągnąć maksymalną efektywność. Damy znać, czy uda nam się zrealizować nasz ambitny cel w 2025 roku!

Podsumowanie

Analogia góry lodowej pomogła nam spojrzeć głębiej na procesy produkcyjne i zidentyfikować obszary wymagające usprawnień. Dzięki zmianom w planowaniu i realizacji zamówień nie tylko zwiększyliśmy efektywność, ale również poprawiliśmy naszą przewidywalność i jakość obsługi klientów. Te zmiany to dowód, że czasem wystarczy „wylewać wodę”, aby zobaczyć, co naprawdę dzieje się pod powierzchnią.